Când micromanagementul e bun

Micromanagementul are o reputație extrem de proastă pentru că ne face să gândim la manageri nesiguri și lipsiți de viziune care-și ascund frica controlând absurd și sufocant mișcările oamenilor lor și, în acest fel, da, este ceva de descurajat și de evitat. Greșeala pe care o fac însă foarte mulți este de a confunda acest fel de micromanagement cu atenția la detalii și cu intervenția directă în tot felul de aspecte ale business-ului, dezvoltându-și, de frica de a nu fi cumva ei acuzați de micromanagement, o utopie a neintervenției în care liderii plutesc și orchestrează, pun întrebări și șugerează, dar nu mai mult de atât. Problema este că, din tot ce am văzut personal și ce am citit despre alții, acest stil lejer și detașat nu funcționează, cel puțin nu atunci când ceea ce e de făcut e greu. Da, în vremuri bune, când vântul bate din pupă, poți doar dirija și va fi ok și lipsa de presiune pusă pe oameni poate va fi chiar apreciată, dar se vor rata oportunități și va fi potențial irosit, și apoi, în așa condiții ai putea face aproape orice și ar fi cât de cât bine.

Jobs a plâns când, la primul iMac, nu au reușit să pună felul de CD player pe care-l voia el, și-l dorea anume pe acela nu pentru că-și întrebase subtil echipa ce preferințe au până ce a ajuns la un consens, ci pentru că, ca în o mie de alte cazuri, știa exact ce vrea și de ce, la un nivel de detaliu aparent absurd pentru un CEO. Gates făcea review-uri săptămânale cu echipele de program care erau legendare prin ferocitatea și precizia întrebărilor, la nivel de cod, la nivel de bug. Musk a învățat despre rachete până ce poate rezolva ecuații de tariectorie în cap și alege personal culoare capsulei, tipul de ecran folosit, forma scaunului și clanța ușii la mașină. Niciunul dintre ei, sau din mulți alții despre care citim, nu a făcut asta plutind diafan prin vreun birou făcând sugestii subtile și punând întrebări întrebătoare. Cu toții au fost prezenți, s-au implicat, au învățat, au discutat detalii, au contrazis, au respins, au cerut mai mult, au decis de zeci și sute de ori pe zi.

Mai aproape de cotidian, oamenii pe care-i știu eu, oamenii cu care am lucrat, cei mai eficienți au fost, mai toți, prezenți și implicați. Eu, în lucrurile care mi-au ieșit cel mai bine, am fost implicat și prezent, și obsedat de detalii, de acele detalii pe care le-am considerat eu esențiale. Când am fost retras și prea “elegant”, nu am fost la fel de eficient și nu am ajuns la fel de departe.

Care-i diferența atunci? Când e implicarea în detalii bună și când e nesănătoasă? Este clar nesănătoasă atunci când vine din slăbiciune, când e ceva care ascunde frica de a lăsa lucrurile și oamenii să se dezvolte. E nesănătoasă când scopul e controlul în sine, fără dorința de a construi ceva. Atunci când însă ai o viziune și implicarea ta detaliată este necesară pentru a o vedea realizată, când scopul e ceva mai mare, atunci poate fi și bună și necesară. Da, nu corespunde teoriilor de leadership care recomandă ca totul să fie făcut cu mănuși albe de mătase, dar asta e problema lor, nu a noastră. Lucrurile grele nu se fac de la distanță. Leadership-ul e sport de contact. Un ultim lucru, o implicare mare, o atenție la detalii, nu exclude în niciun caz încrederea în alți oameni sau delegarea unor responsabilități, dimpotrivă, nu se poate fără, nu le poți face tu pe toate, numai că delegarea asta nu exclude challenge-uri, nu exclude întrebări, nu exclude ca uneori să intri peste ei, pentră că așa trebuie, pentru binele a ceea ce construiești. Numai copiii se joacă de-a delegarea “absolută”.