Ce are Introspecials în comun cu Chernobyl

Care-i legătura dintre Chernobyl și ce facem noi la Introspecials? Indirect, de departe (sper să rămână așa), dar, în principiu, vorbim despre același lucru: organizații sănătoase și organizații nesănătoase. Organizații care pot să ia decizii bune, și organizații care nu pot. Cum le identifici și le repari pe unele, cum le întărești și le menții pe celelalte?

Chernobyl e un studiu de caz extrem în ceea ce privește organizațiile disfuncționale. La mare distanță, în formă mult redusă, și cu mize mult mai tolerabile, același lucru se întâmplă în situația mult mai banală, de exemplu, a unui project manager care nu vrea să recunoască realitatea și insistă pe iluzia unui deadline nerealist. Nu ai nevoie de o dictatură ca echipe de omeni de altfel competenți și chiar bine intenționați să ajungă să ia cele mai idioate decizii din cauza unei culturi și a unei organizări care-i împinge în direcția asta. După, când te uiți în urmă și analizezi ce au făcut, cu avantajul retrospectivei, ți se pare evident ce au greșit și-ți spui că au fost idioți, ție nu ți s-ar putea niciodată întâmpla așa ceva. Fals, nu incompetența personală a unui sau altuia e cauza fundamentală, ci incompetența organizațională. Dau 3 exemple.

Măr în Pripyat. Nu e bine să-l mânănci. E safe să te plimbi, dar rădăcinile copacilor tind să tragă radiația din sol

Măr în Pripyat. Nu e bine să-l mânănci. E safe să te plimbi, dar rădăcinile copacilor tind să tragă radiația din sol

Prin coincidență, pasionat de istorie prin liceu, am citit destul de mult despre Uniunea Sovietică și cum funcționau lucrurile acolo. Tot prin coincidență, anul trecut, înainte se seria de pe HBO, am fost cu doi prieteni la Cernobyl și Pripyat în vizită. E foarte safe acum, e una din principalele atracții turistice ale Kiev-ului, dacă dai un google “what to do in Kiev” găsești tot felul de oferte. Ziceau că au avut 90.000 de vizitatori în zona de excludere în 2017. Zilele astea, ghizii se chinuie să găsească o fărâmâ de radiație pe la gura vreunui canal, unde cu greu dau de un 40 de dosimetru, ca să aibă ce să arate pe turiștilor. Evident, atunci a fost altfel.

O organizație sănătoasă este una unde oamenii de acolo cu libertate efectivă, intelectuală și psihologică de a căuta adevărul, de a-l zice și de a acționa pe baza lui, și asta e principalul lucru pe care-l fac. Informația este adunată corect, dezbaterea e vivace și deschisă, deciziile se iau rațional și pragmatic. Nu e niciodată perfect, că suntem oameni, dar în mare, acolo tinde, acolo încearcă să fie. O organizație bolnavă este una unde frica, ego-ului, lăcomia, sau de toate, îi fac pe oameni să se preocupe cu alte lucruri decât adevărul. Când organizația e bolnavă, ea corupe pe fiecare dintre membrii ei, cu prea puține excepții, pentru că fiecare își dă seama că, a face “bine” nu duce la nimic bun, nu pentru ei. Perversitatea organizațiilor bolnave este nu numai că nu funcționează bine, dar descurajează și pedepsesc cel mai mult fix pe cei care sunt sinceri și care au curajul să zică adevărul. Uniunea sovietică a lui Gorbachev nu mai era atât de periculoasă ca cea a lui Stalin, unde puteai muri de la o privire greșită, dar era un loc periculos, un loc al fricii, cu 70 de ani în spate de boală organizațională și culturală care distrusese multe instincte bune. Ca fapt divers, Gorbachev știa asta, el fiind un lider reformist (moderat după standardele noastre, dar radical față de ce a fost înaintea lui), conștient de boala care le măcina societatea. Politicile lui, Perestroika (reformă) și Glanost (deschidere) erau fix despre asta. Glasnost, un set de pași controlați către libertatea discursului, era despre “active realization of truthfulness in assessing all phenomena and events, intolerance of shortcomings, and a desire to do things better”, după cum zicea Pravda din 2 Februarie 1986, 3 luni înainte de Cernobyl, unde fix asta le-a lipsit. Gorbachev, ca toți liderii, a fost pus în fața realității care zice că o schimbare organizațională și culturală profundă are nevoie de mult mai mult decât sloganuri. Degeaba pui valorile pe perete, sau în ziar, dacă asta e tot ce faci. În cazul lor, regimul lor a picat cu totul și tot nu s-a schimbat semnificativ, doar a putrezit până la colaps. În alte cazuri, firme dau faliment, proiecte eșuează, oameni își dau demisia sau își pierd job-ul. Nimic bun nu iese dintr-o organizație bolnavă, decât eventual temporar și prin accident, sau prin acte de eroism, care însă sunt rare, pentru că nu pot fi altfel.

Învazia din Golful Porcilor, 17 Aprilie, 1961, o decizie dezastruoasă a administrației Kennedy de a ajuta un grup de cubanezi emigrați în state în încercarea lor de a da jos regimul Castro. Dezastruasă pentru că nu a avut nicio șansă, e eșuat lamentabil, condamându-i la eșec, închisoare sau moarte pe acei rebeli și acoperind guvernul american de ridicol. Un alt caz de “cum oare au putut să se gândească că așa ceva ar funcționa?”. Cu ajutorul SUA, 1400 de contrarevoluționari au debarcat în Goful Porcilor cu intenția de a da jos un regim, dar în 3 zile se predaseră deja toți și revoluția era gata. Cât de proști au putut fi americanii când au crezut în succesul operațiunii, ne-am putut întreba? Ei bine, cineva a investigat chiar acest epidod al Golfului Porcilor, felul în care s-a luat decizia, și de aici avem termenul de groupthink, definit de Irving Janis, psiholog la Yale, ca modul, sau modurile, prin care echipe de oameni altfel competenți și doritori de succes ajung să ia decizii atât de greșite încât, în restropectivă, sunt greu de crezut. În cazul grupurilor din administrația americană care au lucrat la planul invaziei a existat, la un nivel mult mai redus decât în cazul uniunii sovietice, dar suficient, frică și ego. Unii doreau foarte mult ca planul să fie aprobat și invazia să aibă loc și nu tolerau opinii diferite, întimidându-i în discuții pe cei care credeau că nu e o idee bună. Kennedy a dat echipelor de analiză de la început impresia că ar vrea ca invazia să se întâmple, influențând astfel procesul, pentru că lumea nu a vrut să-l dezamăgească și să-i zică că nu se poate. Alții, simțind presiunea, au încetat a se mai opune și au început să tacă. Informația care nu a convenit unora a fost minimizată, scenariile optimiste au fost scoase în față. Nimeni nu a căutat eșecul, nu a fost niciun trădător. Nimeni nu a pus un pistol la capul altcuiva. Oameni mai zeloși decât trebuie, mai îndrăgostiți de o anume idee decât trebuie, mai lacomi de succes decât trebuie, puși într-un context care nu-i ajută să fie mai buni, vor începe, încet încet, să ignore realitatea și să-și construiască iluzia, de altfel cu competență, tone de analiză și sute de pagini de cifre, adeseori și bune intenții, dar pe ipoteze greșite și cu ego-ul cam umflat. Oricare dintre noi am putea fi acești oameni, dacă condițiile ar fi potrivite. Este o chestiune de bias-uri, de feluri în care greșim fără să ne dăm seama, de moduri în care ideile evoluează greșit câte puțin în fiecare zi, în care mic compromis după mic compromis duce la un mare compromis. Nu e despre a te scula într-o dimineață și a zice “azi voi fi ilogic și absurd”. Nimeni nu zice asta, și totuși, mulți ajung să fie. Ca fapt divers, și spre meritul lor, administrația Kenney a învățat din asta și și-au îmbunătățit foarte mult modul de a lua decizii după.

Situații de zi cu zi dintr-o firmă oarecare. De exemplu, să zicem că șeful nu vrea să audă vești proaste, se supără, face urât, vrea să audă soluții, să audă că ai rezolvat. Nobile intenții poate, dar duse prea departe, și ce te faci când chiar ai ceva veste proastă de dat, și nu poți să rezolvi tu problema? Ai văzut, de-a lungul anilor, cum cei care fac asta nu sunt priviți bine. Nu sunt promovați. Nu sunt recompensați. Încet, încet, sunt scoși din cercul intim, sunt izolați, sunt respinși. Raționalizezi situația și-ți spui că e ok, da, e cam dur, dar e pentru binele mare, ca să fim solution oriented. Într-o zi, vine cineva la tine cu o problemă mai altfel, mai complexă decât de obicei, și poate primul tău instinct ar fi să ceri ajutorul la rândul tău, că e grav, însă deja e a doua natură cumva să nu pui probleme pe masă, ci soluții, așa că vii cu o soluție, și dacă nu poți să vii cu una reală, vii cu jumate de soluție, pe care o împachetezi bine și sper să ai noroc. Adevărul tocmai a devenit secundar jocurilor politice. Dacă nu ai noroc, și crapă, atunci îți dezvolți, poate fără să-ți dai seama, cealaltă abilitate necesară în contexte de acest fel, în organizațiile bolnave: justificarea, nu e vina ta, tu ai făcut tot ce putea, problema e în altă parte. Politica. Sau, poate realizezi că nu e ok și-ți dai demisia. Oamenii cei mai buni pleacă primii din locurile astea, din culturile și organizațiile nesănătoase care nu merg nicăieri și există doar pentru a se consuma pe sine însăși. Ultimii, cei care rezistă la tot jegul, sau poate chiar le place, sunt de obicei politicienii și incompetenții. Desigur, e mai ușor să pleci azi dintr-o firmă decât era să pleci din USSR. Uneori nu poți să pleci, și atunci alegerea devine și mai dificilă.

Situații din astea sunt cu sutele, de tot felul. Uneori la nivel local, într-o echipă, un departament, uneori global. Uneori apar din când în când, uneori se permanentizează. Ele sunt diferite, dar la un anume nivel toate se manifestă la fel. Oamenii nu vorbesc despre adevăr și nu insistă pe procesul onest care duce la el. Oamenii, în loc de asta, se chinuie în primul rând să dea bine, să nu pice prost, să se apere, să câștige. Sau, și mai rău, le e frică să facă orice.

Cultura stricată și organizarea defectuoasă stă în spatele unora dintre cele mai mari eșecuri din istoria business-ului. Nokia nu a dat faliment pentru că nu au reușit, în ciuda eforturilor oneste, să facă un telefon cu touchscreen bun la timp, ci pentru că în structura lor divizată, birocratică, cu lupte interne pentru resurse, cu inerție, nici nu au încercat pe bune, deși, privit din afară, aveau toate avantajele. Mai aproape, Poșta Română nu merge prost pentru că ar fi camioanele lor mai încete decât ale concurenței sau cumva ei nu access la GSP și alții au, ci merge prost pentru că e o organizație bolnavă, cu o cultură stricată.

Asta are leadership-ul și consultanța organizațională în comun cu Chernobyl. În culturi bolnave, oamenii tind să eșueze. Ține de lideri, formali sau nu, să repare cultura, și rareori e ușor, dar puține lucruri sunt mai importante pentru că puține lucruri au un impact mai mare decât sănătatea organizațiilor, de toate felurile, care după aia prin deciziile și acțiunile lor afectează viața oamenilor.